ORGANIZAÇÕES NO PARADIGMA DE TRANSFORMAÇÃO

ORGANIZAÇÕES NO PARADIGMA DE TRANSFORMAÇÃO

Excelente artigo escrito pela professora Ursula Blattmann do Departamento de Biblioteconomia e Documentação da Universidade Federal de Santa Catarina

RESUMO
Apresenta uma série de indagações sobre mudanças organizacionais. As reflexões estão no
sentido de provocar uma visão do paradigma da transformação, onde ruptura de valores
referente aos aspectos do ambiente organizacional, das pessoas, das atividades e do uso de
novas tecnologias se interagem provocando um contínuo aprender do ser humano.
PALAVRAS-CHAVE: Aprendizagem na organização, Estrutura Organizacional,
Mudança de paradigma
ABSTRACT
This article presents a series of questions about organizational change. Intends to discuss a
vision of the transformation paradigm where the rupture of values in aspects of the
organizational environment, people, activities and use of new technologies interact
provoking a continuous learning.
KEYWORDS: Organizational structure, Organizational change, Paradigm change
OBJETIVOS
O que mudou, por que muda, e como ocorrem as mudanças nas estruturas organizacionais,
eis questões norteadoras deste esboço.
Como é a organização de hoje, se ela veio da transformação da velha organização, poderíase
dizer como serão as organizações do amanhã. Mas, quais os fatores que contribuíram
para provocarem as mudanças? Será mesmo que somente a globalização dos mercados
exerce o papel principal, e as novas tecnologias e as mudanças demográficas colaboram na
criação das novas organizações? Achar as respostas para estas indagações representa a fase
inicial de conscientização da ruptura de valores existentes. Portanto, por algum ângulo tem
que se abordar o problema, se é uma questão de sobrevivência da própria espécie humana,
eis um momento para se pensar sobre inúmeros aspectos de transição e transformação das
estruturas organizacionais.
INTRODUÇÃO
Ao se pensar na colocação de Hirschman (1979) o novo veio da transformação do velho,
surge a interrogação de como se processa esta transformação (mudança) do ser humano,
que repercute diretamente nas estruturas organizacionais existentes.
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O pensamento de Wren (1979) sintetiza que enquanto persistirem os valores dominantes
não existe uma mudança de paradigma. Para exemplificar, Covey (1997, p. 165) coloca
“quando você está satisfeito, raramente há suficiente motivação ou humildade para mudar.
Muitas vezes não há sequer uma necessidade percebida. Sem a insatisfação pessoal, as
pessoas costumam ficar tão profundamente voltadas para si mesmas e para o próprio
mundo que não se elevam acima dos próprios interesses ou do método de conduzir as
coisas, tanto em casa quanto no trabalho. Quando estão vivendo a insatisfação, costumam
ser mais abertas a um novo modelo de vida no qual elementos comuns de humildade e
sacrifício pessoal levem à mudança total baseada em princípios.”
Fergunson (1976) retrata o aspecto de sobrevivência humana no que se refere ao campo
biosférico. Em outras palavras, a autodestruição, isto é, a não preservação do habitat resulta
que não haverá amanhã. Enquanto o homem não se conhecer dentro de suas limitações
sociais, políticas e biológicas será muito difícil que não se esteja autodestruindo (no sentido
de inutilizar-se).
E qual o futuro deste ser, desta espécie chamada de homo sapiens? Será mesmo a
autodestruição ou somente tudo encontra-se numa fase de transição de valores? Onde e
quando ocorre esta ruptura de paradigmas?
Novas organizações estão surgindo, mas como afirmar isto sem conhecer o que já existiu. É
necessário o resgate histórico-social da humanidade. É fundamental conhecer o ser
humano. Os estudos psicológicos efetuados por Katz & Kahn (1970) possibilitam uma
visão sobre as influências externas e internas que o ser humano absorve, pode-se também
direcioná-las para as estruturas organizacionais e suas dinâmicas.
Weber conseguiu retratar (como um excelente observador) o momento histórico (no início
deste século) das organizações. E sua colaboração facilita o entendimento das estruturas
organizacionais através da burocracia (relação do ser humano nas organizações). Mas,
autores como Schon (1971), Mouzelis (1978) e Wren (1979) apresentam as novas formas
das organizações. E no pensamento de Senge (1990) pode-se dizer que as organizações
estão se tornando isonômicas.
Assim, revendo uma série de autores, repensando a condição brasileira, é necessário
resgatar a pertinência de Guerreiro Ramos (1983), Dantas (1988), Arendt (1989), Frankl
(1991), e Follet (1997) está centrada no entendimento de como o ser humano interage na
sociedade. E quanto melhor forem conhecidas suas limitações (resgate das dimensões
esquecidas (Chanlat, 1992)), mais real (não alienado) será sua relação com as mudanças de
valores. Portanto, a essência está centrada na questão de como o ser humano interage em
seu meio, o compromisso, sua responsabilidade coletiva, como ocorre sua alienação e
principalmente a dignidade do trabalho.
As mudanças de valores ocorrem em diferentes níveis, mas o essencial é que o indivíduo
participe na sociedade, para desenvolver-se nos aspectos pessoais, sociais e políticos. A
responsabilidade coletiva faz com que o indivíduo seja agente da mudança – coadjuvante na
nova sociedade-, desta maneira sentindo as conseqüências da responsabilidade coletiva,
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deixando de ser alienado, obtendo estímulos para criar uma identidade cujo novos valores
éticos sejam norteadores como princípios de vivência social.
Ao longo das colocações acima, percebe-se a fase de ruptura de valores, a questão está em
observar como estão acontecendo as transições destes valores em estruturas
organizacionais.
ORGANIZAÇÕES E A RUPTURA DE VALORES
Fleury (1995) discute a nova realidade organizacional como um processo contínuo de
mudança e inovação, conceituando a aprendizagem organizacional e discutindo as
possibilidades do desenvolvimento de uma cultura de aprendizagem. Em seu discurso são
apresentadas questões sobre as mudanças organizacionais decorrentes na sociedade geral
(brasileira e internacional). A preocupação central, enfatizada por Fleury, está na
conceituação da aprendizagem organizacional, baseando-se em Peter Senge, mais
precisamente, nas cinco disciplinas fundamentais para o processo de inovação e
aprendizagem: domínio pessoal, modelos mentais, visão compartilhadas, aprendizagem em
grupo e pensamento sistêmico.
Dentro do discurso de Fleury, pode-se observar a preocupação sobre o conhecimento
operacional admitindo ser essencial para o funcionamento de qualquer organização, mas,
cada vez mais ele estar associado ao conhecimento conceitual. Sendo “requisito
fundamental para a dinâmica deste tipo de organização é que o processo de aprendizagem
operacional e conceitual ocorra em todos os níveis” (Fleury, 1995, p. 7).
Segundo Tapscott & Caston (1995, p. xxii) “a mudança de paradigma é fundamentalmente
uma nova maneira de ver alguma coisa. A mudança de paradigma é freqüentemente exigida em função de novos desenvolvimentos ocorridos em ciência, tecnologia, arte, ou outras
áreas de atuação. Tais mudanças tornam-se necessárias porque importantes mudanças de
realidade requerem a realização de modificações em conceituação. (…) Atualmente o termo
paradigma é constantemente utilizado para definir um modelo amplo, um framework, uma
maneira de pensar, ou um esquema para compreensão da realidade.”
As mudanças de paradigmas1 são difíceis de serem caracterizadas quando a fase da
transição predomina determinada situação. Mas pode-se dizer que, a transição ocorre num
todo, ou seja, ela é sinérgica. O ambiente organizacional, as pessoas envolvidas, as
atividades desempenhadas e o uso das novas tecnologias são fatores que se interagem, ou
seja, através de como cada fator ocorre numa organização possa se ter um esboço para
outras organizações sobre esta mudança de paradigmas.
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
A mudança organizacional, segundo Mitroff, Mason & Pearson (1994), ocorre somente
quando o ser humano chega a momentos mais extremos. Isto significa enquanto o indivíduo
estiver conformado com a situação existente não existem mudanças significativas, ou
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sejam, não ocorrem as rupturas de paradigmas.
Também Bridges (1997, p.39) trata sobre as “mudanças relevantes são aquelas que nos
forçam a reconfigurar a organização para tirar proveito delas ou mesmo sobreviver a elas.
Essas mudanças estão, em geral, relacionadas aos desenvolvimentos tecnológicos, e a
tecnologia é fundamental para elas de três maneiras diferentes:
1. As pessoas são forçadas a aprender novas e completas formas de fazer as
coisas ou de se comunicar.
2. Essas mudanças possibilitam rápidas modificações em produtos e serviços
e até obrigam outras organizações a acompanhar o progresso.
3. A comunicação aperfeiçoada significa que mudanças antes visíveis apenas
localmente são agora experimentadas simultaneamente em toda parte.”
O ambiente organizacional integrado pelas pessoas que ali atuam e pelos aspectos
ergonômicos (melhor utilização e adequação de todos os recursos físicos X mentais) resulta
num melhor desempenho referente a eficiência e eficácia do local de trabalho, beneficiando
quem utiliza os serviços ou produtos oferecidos pela organização bem como quem trabalha
na mesma.
Pessoas
As pessoas que atuam numa organização tem como objetivo satisfazer suas necessidades.
Enquanto a organização tem como objetivo manter sua sobrevivência na sociedade.
Cabe salientar a importância dos valores culturais, sociais e históricos impregnados nas
pessoas, são estes valores que interagem na escolha do livre arbítrio e interferem na
organização e na sociedade.
Entre as mudanças percebidas nas organizações, verifica-se alterações no estilo
administrativo. Cabe salientar o dizer de Bridges (1996, p.37) que “a idéia que as pessoas
têm sobre liderança reflete os valores e as preocupações mais gerais de sua época”. Para
esclarecer, coloca Bridges (1996, p. 38) “que a época em que as metáforas sobre liderança
baseavam-se na fisiologia, onde o líder era a cabeça e a organização, o corpo. (…) algumas
pessoas sugerem que, até os dias de hoje, a dinâmica empresarial era mecaniscista e
artificial e, somente agora, está se voltando as aspecto orgânico, integrado, holístico e
natural.”
As organizações estão se tornando muito mais pluralistas e abertas. O cliente2 ganha o
papel fundamental e participa contribuindo diretamente nas políticas internas e externas das
organizações. Pois existem valores de comum acordo, respeito a todos e por suas opiniões
diferenciadas, liberdade de escolha, expressão e reunião, igualdade e justiça.
Atividades nas organizações
As atividades nas organizações estão centradas na satisfação do cliente. Para a obtenção da
qualidade dos serviços e/ou produtos prestados alteraram-se as estruturas da organização do
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trabalho. Nas mudanças estruturais verifica-se que o trabalho está centralizado em equipes
e não mais em grupos. As responsabilidades tornam-se coletivas enquanto todo o processo
ganha mais autonomia (empowerment) e confiança do trabalho coletivo. A importância está
centrada no todo onde cada pessoa faz a diferença. Desta maneira o trabalho deixa de ser
alienante pelas condições anteriormente existentes e faz com que as pessoas passam a
interagir com suas realidades, tornando-se construtoras de suas condições.
O trabalho manual está gradativamente sendo substituído com ferramentas que auxiliam na
qualidade, rapidez e eficiência dos serviços e/ou produtos efetuados. Estas ferramentas são
as novas tecnologias. Mas devido o ser humano apresentar restrições ao novo e moderno,
consequentemente as relutâncias interferem desde a dificuldade de aprendizagem até a
tecnofobia (medo de utilizar novas tecnologias).
Novas tecnologias e o contínuo aprender
As novas tecnologias nas organizações estão enfocadas na utilização de novas metas para a
tecnologia de informação e na computação em rede, aberta e centrada no usuário.
No artigo de Harmon-Vaughan (1995), a característica do local de trabalho no futuro será
em qualquer lugar e qualquer tempo. Pois o trabalho em si está mudando dramaticamente.
Como e onde o trabalho das pessoas está mudado, pode-se perceber nas mudanças
ocorridas nesta década, visto que o armazenamento e a velocidade dos computadores vem
aumentando rapidamente, onde redes possibilitam a transferência de imagens, na
comunicação escrita e também de áudio, tudo sendo manipulado pelos computadores. O
autor chega a exemplificar que o correio eletrônico (e-mail), correio de voz e correio de
vídeo serão controlados pelas pessoas através de computadores, alegando que estes
computadores serão capazes de criarem realidade virtuais interativas.
Cabe mencionar, Harmon-Vaughan (1995), onde o “design que facilita a aprendizagem e
criatividade na realidade do trabalho virtual no futuro será diferente do ambiente atual. Para
as profissões manterem-se relevantes para o futuro do trabalho, as habilidades dos
administradores e designers devem mudar seus focus do espaço de trabalho para ambiente
de trabalho. (…) Na corporação do futuro, a propriedade maior estará centrada no
conhecimento acumulado e no potencial de inovação de seus trabalhadores. Seu processo
essencial estará no processo de aprendizagem.”
Fleury (1995) compara o processo de aprendizagem individual, onde, precisam ser
considerados as crenças e valores da pessoa, enquanto que no processo de aprendizagem
organizacional o conceito mental, é relevante para a compreensão deste processo. Coloca
que “os processo mentais não são a realidade, mas sim o que a pessoa percebe como
realidade”. Questiona também: como um grupo constrói em conjunto os primeiros modelos
mentais? Para a compreensão desse processo é necessário indagar como um grupo
desenvolve formas próprias de resolver seus problemas. A resposta portanto está centrada
do conceito de cultura organizacional.
Baseando-se em Schein, Fleury (1995) conceitualiza cultura organizacional. Os
pressupostos básicos da cultura de aprendizagem são abordados, segundo a
conceitualização de Schein: relação da organização com o ambiente: a organização
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dominante; natureza da atividade humana: pró-ativa; natureza da realidade e da verdade:
pragmática; natureza humana: boa e mutável; natureza das relações humanas: –
individualismo versus grupismo, – autoritarismo versus participação; natureza do tempo:
orientado para o futuro; comunicação: intensa; diversidade de subculturas; orientação para
a tarefa e para as relações interpessoais; e, pensamento sistêmico.
Fleury (1995) conclui que “a complexidade da questão exige do pesquisador e do
profissional o refinamento de seu instrumento conceitual e de diagnóstico para trabalhar o
desenvolvimento de uma cultura de aprendizagem e inovação. Sendo que não é possível a
prescrição de receita válida para qualquer situação. Os macro-condicionantes econômicos,
políticos, culturais, e a própria história da organização tornariam essa pretensão
equivocada.” Finaliza que “entretanto, é possível vislumbrar que uma organização voltada
para o passado, passiva, autoritária, com relações de trabalho pautadas por instabilidade,
desqualificação, descomprometimento de seus membros, dificilmente conseguirá
desenvolver uma cultura de aprendizagem”.
CONCLUSÕES
Na colocação de Senge (1990) as organizações do futuro serão aquelas capazes de alinhar
as responsabilidades e capacidade de aprender de cada indivíduo e, talvez mais importante
ainda, onde existe a possibilidade de aprender e crescer em todos os níveis de sua estrutura.
Ou seja, em que todos aprendem juntos e têm a oportunidade de seguir crescendo
profissionalmente.
As organizações são as pessoas que nelas vivem, portanto, as organizações só aprendem, se
as pessoas aprendem. Sendo necessário enfatizar a importância que uma pessoa faz
diferença em qualquer organização.
O bojo deste trabalho pretendeu apresentar uma série de indagações sobre mudanças das
estruturas organizacionais. As reflexões estão no sentido de provocar uma visão do
paradigma da transformação, onde ruptura de valores referente aos aspectos do ambiente
organizacional, das pessoas, das atividades e do uso de novas tecnologias se interagem
resultam num contínuo aprender do ser humano. O momento centrado na transformação,
onde a consistência no repensar de valores e principalmente criar condições que permitem
um crescimento do ser humano, procurando desta forma um novo direcionamento da
própria espécie, para evitar uma alienação de massas.
Finalizando, vale lembrar Covey (1997, p. 168) que a “capacidade inerente de escolher,
desenvolver uma visão para nós mesmos, rescrever nossa vida, iniciar um novo hábito ou
abandonar um antigo, perdoar alguém, pedir desculpas, fazer uma promessa e depois
mantê-la, em qualquer área da vida é, sempre foi e sempre será um momento de verdade
para cada líder verdadeiro”.
NOTAS
1 O conceito da mudança de paradigma foi enunciado pela primeira vez em 1962 pelo
filósofo e historiador da ciência Thomas Kuhn, em seu livro The Structure of Scientific
Revolutions.
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2 Existe uma diferença conceitual entre os termos cliente e usuário. Neste texto cliente é
considerado como usuário potencial, enquanto que usuário como consumidor.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ARENDT, Hannah. A condição humana. Trad. Celso Lafer. Rio de Janeiro : Forense
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BRIDGES, William. Conduzindo a organização sem cargos. In: O líder do futuro. Org.
por The Peter F. Drucker Foundation.3. ed. São Paulo : Futura, 1997. p. 37 -43
CHANLAT, Jean-François. O indivíduo na organização: dimensões esquecidas. São
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COVEY, Stephen. Três funções do líder no novo paradigma. In: O líder do futuro. Org.
por The Peter F. Drucker Foundation.3. ed. São Paulo : Futura, 1997. p. 159 -168
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TAPSCOTT, Don, CASTON, Art. Mudança de paradigma: a nova promessa da
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WREN, Daniel A. The evolution of management thought. New York : John Wiley,
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Fonte: Universidade Federal de Santa Catarina

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